Il Caos scatenato dalla Legge del Dualismo nei piani di Marketing

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Molti marketing manager sottovalutano un principio semplice: a lungo termine, ogni categoria finisce per convergere attorno a due grandi marchi.

Cola: Coca-Cola e Pepsi-Cola.

Dentifricio: Crest e Colgate.

Grande distribuzione: Walmart e Target.

Bevande energetiche: Red Bull e Monster.

Rivenditori di prodotti per la casa: Home Depot e Lowe’s.

Videogiochi: PlayStation e Xbox.

Servizi di taxi: Uber e Lyft.

Se il vostro marchio non è uno dei due grandi marchi nella vostra categoria, allora avete un problema.

Prendete come esempio una battaglia fittizia tra quattro marchi. L’ipotesi è che il marchio con il prodotto migliore, il prezzo migliore, il migliore programma di marketing e la migliore agenzia pubblicitaria vincerà sul mercato. La realtà è diversa.

AT&T, Verizon, Sprint e T-Mobile.

Di seguito sono riportati i ricavi dello scorso anno per le quattro principali società di telecomunicazioni.

  • AT&T . . . . 146,8 miliardi di $.
  • Verizon . . . 131,6 miliardi di $.
  • Sprint . . . . . 34,5 miliardi di $.
  • T-Mobile . . . 32,1 miliardi di $.

Due hanno molto successo e due no. Riuscite a indovinare quali hanno successo e quali no?

Lo scorso anno, AT&T ha fatturato 13,3 miliardi di $ di utili netti, un margine di profitto del 9,1 per cento. Verizon ha fatturato 17,9 miliardi di $, un margine di profitto del 13,6 per cento.

Sprint, al contrario, ha perso 3,4 miliardi di $ e T-Mobile ha avuto un margine di profitto solo del 2,3 per cento.

Ora, quale azienda offre un servizio migliore, il prezzo migliore, ha il migliore programma di marketing e la migliore agenzia pubblicitaria?
È davvero importante?

Ciò che conta davvero è che due marchi dominano la categoria. E una volta che si domina la categoria, il vostro marchio diventa quasi invulnerabile alla concorrenza.

GE, Westinghouse e Allis-Chalmers.

Dopo il college, il mio primo lavoro è stato nel reparto pubblicitario industriale di General Electric. I nostri due maggiori concorrenti erano Westinghouse e Allis-Chalmers. Di seguito riporto le vendite delle tre società nel 1954.

  • General Electric . . . . 2.960 milioni di $
  • Westinghouse . . . . . 1.630 milioni di $
  • Allis-Chalmers . . . . . . . 492 milioni di $

Guardando questi numeri si può prevedere cosa potrebbe accadere nei decenni a venire? Allis-Chalmers è fallita nel 1987. Westinghouse è ora una società che opera nel campo dell’energia nucleare di proprietà di Toshiba. E General Electric è la 13esima compagnia al mondo più quotata, con un valore di 291miliardi di $ sul mercato azionario.

Allis-Chalmers era al 3° posto, in una posizione debole, quindi non sorprende che la società non ci sia più, ma cosa è successo a Westinghouse?

Gli affari diventano globali.

Ecco quello che è successo a Westinghouse. Oggi, molte categorie sono diventate globali, non solo nazionali. Così ora abbiamo ancora tre enormi aziende elettriche industriali. Una in America, una in Germania e una in Francia. Di seguito potete vedere le vendite di queste tre società negli ultimi dieci anni:

General Electric . . . 1.565 miliardi di $

Siemens . . . . . . . . . 1.019 miliardi di $

Alstom . . . . . . 342 miliardi di $

Ma le sole vendite non sono l’unica unità di misura della forza di un’azienda. Ancora più importante è il margine di profitto netto di una società. E come ci si potrebbe aspettare, più la società è dominante nella sua categoria, maggiore è il suo margine di profitto netto.

General Electric . . . 9,9 per cento
Siemens . . . . . . . . . 6,0 per cento
Alstom . . . . . . . . . . 2,3 per cento

Quindi la storia tornerà a ripetersi? Naturalmente, e il processo è già iniziato. Alstom si trova ad affrontare problemi finanziari. La società ha perso denaro nel suo ultimo anno fiscale e, verso la fine del 2015, ha venduto la sua attività di generazione e trasmissione di energia a General Electric.

Il dualismo non è uguaglianza.

I due leader di mercato non sono quasi mai uguali. Il marchio leader ha quasi sempre un vantaggio netto sul marchio in seconda posizione. Nel mercato globale, la Coca-Cola ha un vantaggio sostanziale rispetto a Pepsi-Cola. Per quale motivo?

Perché uno dei due marchi viene sempre percepito come il “leader” e l’altro viene percepito come un marchio n° 2. E indovinate quale marchio vuole comprare la maggior parte dei consumatori?

Il marchio leader.

Ecco perché molti marchi in seconda posizione devono ridurre i loro prezzi per mantenere quote di mercato soddisfacenti. E la riduzione dei prezzi riduce i margini di profitto netto di una società. Negli ultimi dieci anni, il margine di profitto netto di PepsiCo è stato dell’11,4 per cento e quello di Coca-Cola è stato del 20,4 per cento.

Per un marchio n° 2, la concorrenza sul prezzo è una lama a doppio taglio. Potrebbe aumentare le vendite, ma rafforza anche la “leadership” del marchio n° 1. Quando i consumatori vedono due marchi fianco a fianco e un marchio, il leader, ha un prezzo più elevato, presumono che il marchio leader sia di “migliore qualità”.

Nel corso dell’anno, i prezzi più elevati di prodotti di marca come la maionese Hellmann’s, il burro Land O’Lakes, i fazzoletti Kleenex, il nastro adesivo Scotch e molti altri marchi hanno inculcato questa idea di qualità nella mente dei consumatori.

In molte categorie con dei leader affermati, è quasi impossibile competere per un marchio n° 2 se non abbassando i propri prezzi.
E questo rende il leader ancora più forte.

Aspettate un momento. Che cosa succederebbe se il marchio n° 2 avesse il prodotto migliore, il migliore programma di marketing e la migliore agenzia pubblicitaria?

Non è importante.

Guardate il coniglio Energizer che, secondo Advertising Age, è la 34esima migliore campagna pubblicitaria del 20esimo secolo. Il coniglio ha fatto di Energizer il leader nel settore delle pile per elettrodomestici? No, non è stato così.

Affrontare il dualismo.

Se credete nel dualismo, ci sono dei principi da seguire…
Mettersi in gioco dall’inizio. Toyota è entrata nel mercato americano nel 1957, seguita immediatamente da Datsun (oggi Nissan) e Honda.

Undici anni dopo, la partita era finita. Toyota, 68.779 veicoli, aveva superato Datsun, 40.219 veicoli. (Vendite banali in un mercato di 10,9 milioni di veicoli). E Toyota ha continuato a vendere più degli altri due marchi giapponesi per i successivi 46 anni consecutivi.

Uber è stata fondata nel marzo 2009, ma Lyft non è stata fondata fino al giugno 2012, tre anni e tre mesi più tardi.

Lyft supererà mai Uber? Assolutamente no.

Non si può dare a un concorrente un vantaggio di più di tre anni e sperare di vincere la battaglia. Attualmente, Uber ottiene ricavi 12 volte superiori a quelli di Lyft.

Evitate marchi multipli quando competete con un leader.

A lungo termine, ci sarà spazio solo per due marchi, il leader e, auspicabilmente, uno dei vostri marchi.

Allora, perché sprecare risorse su due marchi quando c’è spazio solo per un ulteriore marchio, oltre al leader?

Nella competizione con Bud Light, perché MillerCoors suddivide le sue risorse di marketing su entrambi i suoi marchi, Miller Lite e Coors Light?

Nella competizione con Nike, perché Adidas suddivide le sue risorse di marketing su entrambi i suoi marchi, Adidas e Reebok? Rimane solo spazio per Under Armour.

Concentratevi sul lancio di nuove categorie. Prima o poi, ogni categoria conterrà due marchi dominanti. E i guadagni di quote di mercato saranno difficili da ottenere per l’uno o l’altro marchio.
Se possedete uno di questi marchi, è necessario difendere la vostra posizione con risorse di marketing. Ma non spendete troppo.

Prendete in considerazione l’utilizzo della maggior parte delle risorse per lanciare un nuovo marchio che definisca una nuova categoria per i decenni a venire.

Fonte: brandpositioningitalia

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